Die Leistung eines Mitarbeiters resultiert aus dessen Bereitschaft zur Leistung, der Fähigkeit, die an ihn gestellte Aufgabe zu bewältigen sowie der objektiven Möglichkeit zur Leistungserbringung. Aus dieser einfachen Formel können Rückschlüsse auf effektive Mitarbeiterführung im Vertrieb gezogen werden.
Zur „Bereitschaft“ des Mitarbeiters
Die Bereitschaft des Mitarbeiters drückt sein „wollen“ oder „nicht wollen“ aus. Extrembeispiel für geringe Bereitschaft ist der Mitarbeiter, der sich mit einem Kundentermin täglich zufrieden gibt. Ursächlich können aber auch Konflikte mit der Führung sein. Verkäufer sind häufig emotionale Menschen: So kann es zum „inneren Streik“ kommen. Innerhalb der Dimension Bereitschaft sind somit unterschiedliche Ursachen möglich, die die Führungskraft nur im konstruktiven Gespräch mit dem Mitarbeiter ergründen kann.
Zur „Fähigkeit“ des Mitarbeiters
Im Vertrieb kann zwischen fachlicher und verkäuferischer Fähigkeit unterschieden werden: Der exzellente Fachmann ist nicht unbedingt der beste Verkäufer, der Topverkäufer braucht nicht zwingend der Produkt-Experte zu sein. Die Leistungsformel für den Vertrieb würde danach wie folgt aussehen:
Leistung = Bereitschaft x (fachliche Fähigkeit x verkäuferische Fähigkeit) x Möglichkeit
Nicht selten wird in der Praxis der Vermittlung von Fachwissen ein breiter Raum gewährt. Das praktische Üben von Verkauf findet dagegen hier vergleichsweise wenig statt. Die Fokussierung auf das Fachwissen anstatt auf den Verkauf überträgt sich auf das Verhalten des Mitarbeiters im Kundengespräch: Er platziert zu viel Fachwissen, statt den Kunden emotional zu erreichen.
Zur „Möglichkeit“ des Mitarbeiters
Der Dimension „Möglichkeit“ ist ein beliebtes Argument für mangelnden Erfolg: So lässt „die hohe Arbeitslosigkeit keine Abschlüsse zu“, oder „alle Kunden haben kein Geld“. Der Verkäufer muss sich dabei die Frage gefallen lassen, warum ein Kollege unter gleichen Rahmenbedingungen erfolgreicher ist. Somit kann die Ursache für geringeren Erfolg nach der Leistungsformel dann nur wieder in der Bereitschaft oder Fähigkeit liegen. Mit dem Verständnis dieses Zusammenhanges gelingt es der Führungskraft, das Abschieben von Verantwortung auf „Umstände“ zu erkennen. Nun hat sie die Chance, mit dem Mitarbeiter tatsächliche Gründe für den mangelnden Erfolg zu analysieren und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.
Wettbewerbe gezielt einsetzen
Wettbewerbe zielen auf die Dimension „Bereitschaft“: Sie gehen davon aus, dass durch den Anreiz einer zusätzlichen Belohnung, die Bereitschaft zur Leistung steigt. Fragt sich, ob es erzieherisch sinnvoll ist, mangelnde Bereitschaft durch zusätzliche Anreize zu belohnen. Ein Wettbewerb verfehlt sein Ziel, wenn die Ursache für den mangelnden Erfolg in der fachlichen oder verkäuferischen Fähigkeit der Mitarbeiter liegt. Als Allheilmittel zur Ergebnissteigerung sind sie demnach ungeeignet.
Differenzierte Führung
In der Hektik des Tagesgeschäftes ist die Vertriebsführungskraft geneigt, Führungs- und Steuerungsinstrumente undifferenziert einzusetzen. Mehr Kontrolle hilft nicht dem Mitarbeiter, der fachliche oder verkäuferische Defizite hat, mehr Schulung verpufft beim Faulen. Es ist im Tagesgeschäft ein mühsamer Weg, sich mit jedem Mitarbeiter intensiv auseinanderzusetzen. Aber nur über differenzierte Maßnahmen kann gezielt geführt werden.
Zusammenfassend die fünf Kernthesen:
- Die Leistung eines Vertriebsmitarbeiters resultiert aus seiner Bereitschaft, seinen Fähigkeiten sowie objektiver Möglichkeiten.
- Fähigkeiten sind fachliche und verkäuferische Fähigkeiten, wobei beide wichtig sind und ständig trainiert werden müssen.
- In der Dimension „Möglichkeit“ wird nicht selten Verantwortung auf „Umstände“ geschoben, was von der Führungskraft hinterfragt werden muss.
- Wettbewerbe sind kein Allheilmittel und sollten gezielt und anzahlmäßig gering eingesetzt werden.
- Differenzierte Führung zahlt sich aus.
QUELLE: AMC-Magazin 05-2012